十二五时期是我国加快转变经济发展方式的攻坚时期,也是农村信用社改组、改造成为股份制农村商业银行的转型时期。本文试图就转型时期农信社所涉及的部分问题,做出探索性思考。

清醒面对困难和问题

客户群日趋缩小。2005年底,全国农信社统一撤销了村一级机构——农信代办站。部分代办员被邮储银行聘为协储员,不仅带走了部分农信社存量存款,也带走了村一级潜在的存款增量市场。2006年,县级农信社统一由县、乡两级法人改制为一级法人。县级联社集中了信用社财权和部分贷款审批权,使得一批乡村中小企业和个体工商户很难得到贷款。2010年上半年,推广贷款新规三个办法一个指引后,一批账簿不全、财务管理不规范及实力不强的中小企业,也开始不能得到县级联社的贷款。虽然以上改革有助于农信社防范风险,但县级联社在空间上离乡村远了,办理业务离农民远了,加之严重的人员不足,必然是择大弃小,丢失了一部分客户资源。

农信社管理基础差、不良贷款多、案件高发的社情,也使得省级联社在抓发展和控风险当中更侧重控风险。目前,农村信贷人员中存在着因为害怕责任追究而将客户拒之门外的现象。农信社过去基本上独霸农村市场,现在竞争加剧了,自己仍习惯于以我为中心的坐商理念,是客户群日趋萎缩的根本原因。

宏观调控影响日益增大。笔者认为,十二五前两年将有可能是国家实行相对紧缩金融政策的时期,调控的力度会加大,虽然有些调控政策对农信社实行了区别对待,但实际影响不能小视。

监管部门防范金融风险的压力和把合作金融改组改造成股份制银行的部署,也给农村信用社带来了挑战:贷款投放领域会受到限制;贷款投放的标准和条件将进一步提高;资格股全部退出后,农信社的资本金补充渠道将会更为单一。股份制改造不仅有大量工作要做,且改制后的管理难度会增大。

农村金融市场的竞争将会更加激烈,农村信用社面临的形势将更加严峻。十二五期间可能既是农信社大有可为的重要战略机遇期,又是充满变数和压力的时期。

省市两级机构的工作职责不够清晰。目前,省级联社的职责被定位于承担对农村信用社的管理、指导、协调、服务职能。后三项职能比较好界定,而管理职能的内涵却难以把握。我认为,标准只有一个,即是否通过省联社的管理推进了县级联社长期平稳较快发展。现在最大的问题是:省级联社制定政策,却不很了解县级联社的实际情况,造成市、县在一定程度上把政策变通后执行。省联社及其派出机构——市办事处现在怎么管、将来怎么改,是急需解决的问题。

坚持服务三农定位

构建逆周期的金融宏观审慎管理制度框架,要求金融业必须要有清晰的科学定位。需要用政治的观念、全局的观念、发展的观念、市场的观念以及实践的观念全面分析。

农信社目前的资产规模已占到全国金融机构的10%以上,已成为服务三农的金融主力军。三农贷款存在着自然灾害难以预料、客户小且分散、运营成本高、与地方政府关系很难协调、农村诚信意识不相适应等方方面面的问题。我国过去对农村信用社的政策扶持明显不足,再加上管理体制变动频繁和内部管理不善等原因,农村信用社包袱沉重,实力不足,不利于与商业银行竞争农村以外的金融市场,扎根三农才是其生存发展的根本。

农信社有遍布乡镇的网点,丰富的支农经验,鱼水相连的社农关系,潜在的市场优势,占中国人口80%的服务群体。同时,服务三农的定位,不能排除为进城务工的农民和城市低收入的市民提供金融服务。这一群体大银行是管不过来的,应当成为农村信用社尤其是城郊农村信用社的金融服务对象。

主动扎实做好营销

金融企业严格说是用别人的钱办别人的事的两头在外的中介机构,其活力在于营销。

做好营销要确立以客户为中心的经营理念。要以客户的需要为出发点,采用灵活多样的促销方式。要摒弃坐柜经商、待客上门的官商作风,变要我发展为我要发展,变被动服务为主动营销。

农信社作为地方金融机构离不开当地政府的支持。农信社的贷款应当用于当地,并能与当地新农村建设规划、农业产业化发展规划和农民增收规划相结合,动员当地政府、机关、企业和部门把资金存到农村信用社来。从这个角度看,县、乡、村政府和基层组织都应当成为农村信用社营销的重点对象。

始终把发展作为第一要务

农村信用社由于历史原因仍背负着沉重的包袱,当前又遇到了一系列新问题。要解决这些问题,必须坚持加快发展的总取向。寄希望于先规范了,然后再发展的想法是不切实际的。

金融的发展离不开经济的发展,农村信用社的发展思路必须与国家的发展规划、产业政策和宏观调控政策相一致,与市场经济发展的客观规律相吻合,与客户的需求相匹配。

推进农村信用社的改革发展,要求其他方面的工作必须服从和服务于发展。为了突出发展这个第一要务,其他方面的工作就需要把握一个度。尤其是省联社各项政策的选择与出台,要始终坚持围绕有利于县级联社的发展而展开创新和改革,防止脱离实情、急躁冒进、追求形象工程和流于形式。

推进农村信用社的改革发展,还必须坚持以人为本,充分调动起每个基层网点和员工的创业热情和工作积极性。

省联社需强化宏观管理

省联社的职能如何把握?笔者认为应当侧重宏观上的管理,主要包括:准确定位掌好舵,市场竞争创环境,合规经营立制度,风险防范建流程,加强党建强班子,以人为本提素质,推进创新增动力,搞好服务强支撑。市级机构应在省联社的授权范围内结合当地的实际情况细化落实省联社的工作部署。

基于以上分析,目前省联社在规章制定、统计分析、发展研究等宏观管理方面的职能应当进一步加强,并致力于培养和打造县级联社自我发展和自我约束的能力,而在业务、财务、采购等方面的权限应当进一步下放;省、市两级机关人员不宜过多,内设机构也不宜过细;各种中心应当是服务的性质的,与县级联社之间是提供服务关系,要自负盈亏、自担风险;进一步完善社员代表大会制度和党的代表大会、委员会制度,全面完善科学依法民主管理,不断加强党的建设、干部队伍建设和企业文化建设。