医药行业的并购数量在整个中国的并购市场中不算少，这几年来呈现逐渐增长的势头。但是，如果仔细研究一下并购后的整合，就会发现整合之路并没有并购那么来得顺利。

医药并购中有一部分是财务型目标的并购，这一类并购的主体一般不对被并购对象进行整合，只是将其包装以后再次出售而获取资本利益。而作为战略型目标的整合主体，大部分企业会对被并购对象进行不同程度的整合。考虑到并购主体的战略不同、控股程度不同、被并购对象的状况不同，并购的措施实施也千差万别。

笔者留心观察了行业内几个较大规模并购案的整合情况，有些不能算成功。整合不好的那些主体，现在都面临被他人整合的窘境。华源、三九几年前还在大刀阔斧地进行子公司的整合，现在自己成了被整合的对象。总结起来，目前并购整合中可能存在以下几个问题。

战略。有很多公司的整合没有成功，原因倒不是整合措施有问题，而是一开始并购的时候方向没有选好，并购目标不明确，存在盲目性。因此，当并购成功开始整合的时候才发现无从下手，或者下手了一半却无法推进，最终只能前功尽弃。比如华东某大药房，几年来转战南北，在贵州、安徽、江西等地都有连锁医药公司的并购斩获，曾经希望能整合成一体化的全国性连锁，但现在看来，合力的作用还没有明显发挥。

操作。整合涉及企业的各个方面，需要系统的思考、全面的准备、科学的测算，而一些整合者像玩跷跷板一样顾此失彼，忙得晕头转向也理不出什么思路。有些整合一上来就大刀阔斧，而整合相当于给一个人开刀，如果这个企业原来就没有开刀的本钱，那就不能急于动手，必须静心调养，等到自己身体比较扎实了再进行手术才会有一个较好的基础。

管理。整合既是科学又是艺术，需要很强的管理能力。有些企业连自己的内部事务都难以管理妥善，就对其他企业进行整合，显然是无能为力的。作为整合者，首先自己要有对行业、对企业的正确认识，有合理的判断。虽然有些专家提出无为而治，但那是在有序条件下的无为，而不是一点也没有作为，不能盲目放任不管。

人员。整合的操作说到底还是人在操作，所以并购主体和被并购对象人员之间的关系处理非常重要。整合者一定要能妥善处理好人与人之间的关系，否则将遇到极大的阻力。如果碰到两种不同文化的企业人员，那就需要首先将其文化相融。国内某连锁药房在全国各地收购了不少的药店，现在规模已经突破千家，但天南海北的连锁公司管理模式和文化迥然不同，要将其整合好谈何容易。

资金。巧妇难为无米之炊。特别是对于一些造血功能不太健全的被并购对象，一定要有足够的资金让其恢复自身造血功能。在关键时候缺乏资金，那将是致命的。

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