一、确定企业薪酬的原则与策略
这是企业文化的一部分内容,是以后诸环节的前提,对后者起着重要的指导作用。在此基础上,确定企业的有关分配政策与策略,如分配的原则、拉开差距的标准、薪酬各组成部分的比例等。
二、职位分析
职位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标,企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,规范职位体系,编制企业的组织结构系统图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
三、职位评价
职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的:
1、比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;
2、为进行薪酬调查,建立统一的职位评估标准,消除不同企业间由于职位名称不同,
或即使职位名称相同,但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保薪酬的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种,比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的重和分数。在国际上,比较流行的如HAY模式和CRG模式,都是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。
大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11—15级。国际上有一种趋势是“减级增距”,即企业内的职位等级正逐渐减少,而薪酬级差变得更大,呈现出宽幅化的特点。
四、市场薪酬调查
市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
五、确定薪酬水平
通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准,虽然在理沦上是可行的,但在实际操作中,若企业中每一职位都有一种独特的薪酬,就会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱,也不利于对员工的管理与激励。所以,实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级,如200分以下的职位薪酬水平为第一级,200至400分的为第二级,以此类推。
薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定,其多寡并没有的对的标准。但若级数过少,员工会感到难以晋升,缺少激励效果。相反,若数目过多,会增加管理的困难与费用。
另外还要给每一等级都规定一个薪酬变化的范围,或称为薪幅,其下限为等级起薪点,上限为顶薪点。各等级的薪幅可以一致,但比较常见的是随等级上升而呈累积式的扩大。相邻等级的薪幅之间会出现重叠,这不仅是不可避免的,也是必要的和有益的,可以使员工在某一等级内获得较高的薪酬,从而激发他们的工作热情。但重叠的部分不宜过多,否则可能会造成员工在晋升后薪酬反而降低的现象。
六、薪酬的实施与修正
薪酬制度一经建立,就应严格执行。在保持相对稳定的前提下,还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。由马斯洛需求层次理论我们知道,生理需要是一个人生存的基础。所以在激励员工的过程中,管理者要给员工们提供一套令他们满意的薪酬体系。这对全面使用各种激励方法具有奠基作用。
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