供应链管理是通过前馈信息流、反馈物流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连接成一个整体的结构模式。广义的供应链管理打破了企业的壁垒，建立了一种跨企业的合作关系，以追求和分享市场机会。通过互联网和电子商务，整合了过去分散的业务流程，包括原材料供应、外包加工装配、制造、销售、配送运输、批发、零售、仓储、客户服务等，涵盖从生产领域到流通领域的全业务流程。供应链的目的是使整个供应链的价值最大化，而供应链管理则是通过对供应链组织间的信息流、物流和资金流的管理，使供应链的利润最大化。”很少有企业计划失败，很多企业失败是因为没有计划。”预算作为管理层对未来一段时间的定量表达，可以促进计划的制定和实施，促进组织内部的沟通和协调。预算是保证企业沿着正确的供应链方向运行的重要因素，在整个供应链管理中也显得尤为重要。它有助于管理者表达增值业务最大化和非增值业务最小化的管理思想。预算可以使管理者着眼于未来，具有前瞻性的眼光，使管理者有更好的发展机会。鉴于供应链企业网络结构的广度和特殊性，其预算管理工作不同于传统企业：传统企业的计划决策模式是集中决策，而供应链管理的决策模式是分布式群体决策。供应链企业的预算管理有其独特性。1。预算内部化。供应链是一个网络链结构，企业是一个节点。供应链中的每个节点企业都以整个供应链的价值最大化为共同目标。对共同的任务要有一个共同的认识，这就必然促使他们摆脱企业之间的障碍，实行工作协调和平行运作。供应链企业的总预算将内部化到各个节点企业。每个节点企业都可以看作是一个综合责任中心，在总预算中发挥自己的作用。这使得供应链企业的总预算比传统企业的总预算更为复杂，但也使得每个节点企业都有编制和实施的动力和可能性。

2。预算同步。供应链企业的总预算信息沿着供应链的不同节点方向传递。节点企业经营预算的大部分组成部分都受到其他节点企业预算的影响。因此，有必要认真制定时间表，确定各节点企业参与总预算编制的时间和各节点企业必须完成的时间段。只有供应链中的企业和企业中的部门保持同步，才能实现供应链的同步。任何一般预算都是以服务或商品的销售预测为基础，即以销售收入预算为起点。销售预测中使用了各种信息，最终预算包含了来自许多不同渠道的信息。

3。预算方法的一致性。为了实现预算工作的同步，各节点企业的预算编制方法应相对一致。如果一个节点企业采用静态预算法，而其他企业采用弹性预算法，则该企业的预算会与其他企业发生冲突，甚至造成供应链中相关信息传递的阻塞。供应链企业必须具备在不确定事件面前不断修正的能力。以上下游企业的预算信息作为预算编制的依据，使上下游企业的生产活动保持同步。